納期半減の生産清流化

業務と組織の変革で、しなやかな企業体質を創ります。

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清流化ツールNo10 「負荷状況を明示する」
 「生産清流化」は、製造企業における業務革新・組織革新のシナリオです。納期短縮を目標として事業環境の変化に対応できるスピードを獲得します。時間・業務・組織という見えにくい対象を見える化しながら進めることが特徴です。

■生産計画策定のプロセスを見せる
 生産計画や日程計画は、製品の納期だけでなくコストや品質を決める重要要因を含んでいいます。しかしながら、判断を要する作業のために、その手順や内容は担当者以外にわかりにくい場合が多い。計画作業の対象・手順・ルールを明らかにすることで、業務の課題を把握します。

■生産計画の対象を把握する
 生産計画や日程計画の把握は、まずその対象を明らかにすることから始めます。一般に計画の対象は次の観点から識別されます。
  ・対象作業:着手作業/最終作業/重要作業/複数作業
  ・対象資源:設備/人/資材
  ・時間の扱い:負荷計画/順序計画
  ・時間の粗さ:月別/週別/日別/時刻単位
  ・計画期間:現在から○日先まで

■生産計画の作業手順を把握する
 次に、計画作業の手順を把握するために、以下のような事項を洗い出します。
  ・どのような要素作業があるか
  ・どのような作業順序か
  ・誰が担当しているか
  ・いつ実施しているか
  ・どの画面・帳票を使っているか

 一般に生産計画は次表のような要素作業から構成されています。

生産計画の要素作業
需要量計画製品の受注量を集計する。
見込生産では未来の需要量を予測する。
さらに需要量を中間製品や部品の所要量に展開する。
生産量計画所要量を未引当ての在庫や作業指図に引き当てて、
新規に生産する量を算出し、生産量を決定する。
場所計画どの作業区あるいは外注で生産するかを決める。
進捗把握発行済の計画に対する進捗を把握する。
負荷計画計画対象作業区の週や日の負荷量を算出する。
順序計画着手順序・着手時期を決める。

■生産計画のルールを見える化する
 生産計画作業を構成する各要素作業について、そこで使われているルールを把握します。計画上のルールとは、次表のようなものです。これらを文書化して見える化します。

生産計画のルール
需要量計画・需要の予測量をどう算出しているか。
・不良率やロス率による割り増しはどの程度見込んでいるか。
生産量計画・B級品などの在庫量をどう反映しているか。
・未引当ての作業指図の完成タイミングをどう見込んでいるか。
・加工ロット量をどう決めているか。
場所計画・代替作業区が複数ある場合にどう配分しているか。
進捗把握・進み遅れを負荷計画や順序計画にどう反映しているか。
負荷計画・負荷を製品数量で計算しているか、時間で計算しているか。
・保有工数、保有能力の根拠は何か。
順序計画・着手時期をどう決めているか。
・着手順序をどう決めているか。

■生産計画の結果を見える化する
 生産計画の結果を見える化する方法は様々です。順序計画ではガントチャートや表形式にして着手時期や着手順序を示すのが一般的でしょう。
 見える化しにくいのが負荷計画です。対象とする作業区の負荷は生産量や生産時間で表されます。問題は負荷に対する保有キャパシティです。日単位のキャパシティを考えて見ましょう。一般的にある日のキャパシティに余裕があれば、翌日の負荷を前倒しすることができます。またキャパシティに余裕がない場合には、残業でカバーするか翌日回しにします。このように意思決定の結果でキャパシティと負荷が変化するので機械的に表示するのが難しいのです。
 下図は「日程流動図」と呼ぶものです。負荷計画を機械的に表示するのに適した方法です。対象工程に対して時間換算した負荷量と稼働時間を対比してグラフで示しています。この図の特徴は2つあります。ひとつは、稼働時間に関して定時時間の場合と残業時間を加味した場合の2通りを示していることです。どの位残業しなければならないかを直観的にわかるようにしています。
 もうひとつは、累計時間で示していることです。通常、負荷量と稼働時間は同列には扱えません。それは1日の中で残った場合の扱いに関してです。1日でやりきれず残った負荷量は翌日に持ち越されます。あるいは前日に前倒ししてやることができます。負荷量は日をまたいで移動可能なのです。しかし稼働時間が残った場合には翌日に持ち越せません。稼働時間は日をまたいで移動できないのです。
 しかし、「日程流動図」では負荷量を時間換算して累計で示すことによって同列での比較を可能としています。負荷と稼働時間の累計を比較することによって稼働時間の過不足を直観的にわかるようになっています。

日程流動図

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