納期半減の生産清流化

業務と組織の変革で、しなやかな企業体質を創ります。

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清流化ツールNo62 「中期計画ローリング」
 「生産清流化」は、製造企業における業務革新・組織革新のシナリオです。納期短縮を目標として事業環境の変化に対応できるスピードを獲得します。組織革新の方向は自律化です。自律化によって組織の意思決定スピードを速くします。意思決定を速くするために組織は「分権化」していきます。組織の前線に意思決定権限を持たせることによって変化への対応を速く自律的にできるようにします。

■3段階で自己決定化を進める
 組織の前線に意思決定権限を持たせる場合、2つの段階に分けて進めるとよいでしょう。第1段階は日常業務の自己決定化です。営業・開発・調達・生産などで日々発生する業務の意思決定を前線に移譲します。第2段階は年次計画の自己決定化です。年次方針や年間の予算計画などを前線に移譲します。第3段階は中長期的な判断の自己決定化です。新たな事業の開始、正社員の採用、設備投資など、中長期に影響する判断を組織の前線に委譲します。

■中長期的な判断の自己決定化を進める
 年次計画の自己決定化を卒業したら中長期的な判断の自己決定化へ進みます。課や係といった単位組織ごとに新たな事業の開始、正社員の採用、設備投資などを決定します。この段階に至ると課や係があたかも独立した企業のように振舞うことができるようになります

■部門別の中期計画を策定する
 中長期的な判断を自己決定化するために、各部門の中期計画を策定します。そしては内容を社員一人ひとりが認識していきます。中期計画がないと、目先の仕事に振り回されるだけで、自己決定した「ありたい姿」にいつまで経っても近づかないからです。

■中期計画を明文化する
 中期計画は、それを明文化して見える形にします。企業全体の中期経営計画は、施策の実行計画や財務などの計数計画が多岐にわたります。その内容は複雑なものになりがちです。しかし各部門の中期計画はもっとシンプルでよいでしょう。部門の中期計画は、年次方針や日常の行動計画に落とし込まれて、社員一人ひとりが実行できなければ意味がありません。複雑なものでは理解や実行は困難になります。
 下図は製造部門の中期計画の一例です。できれば紙1枚にまとめられる分量が適切です。ただし、次の点に留意します。

  ・あるべき姿を言葉と目標数値で表現する
  ・目標は財務面の数値だけでなく、複数の観点から設定する
  ・目標を達成するための主な施策を明示する

中期計画の例(製造部門)

■計画を提示する
 中期計画は、作成しただけでは役に立ちません。その内容を社員一人ひとりが常に意識することが重要です。部門の計画ならば、部門長本人が全員に説明します。リーダーの意思を文書だけでなく、言葉や表情で見せることが実行意欲を左右します。
 また中期計画書は関係者の目に触れる場所に掲示しておくことが望ましい。日常の判断に迷った場合に、中期計画が決定の拠り所になることがあります。その拠り所が常にわかるようにしておくのです。

■計画を見直しする
 中期計画は、最低年1回、定期的に見直しする。作成と見直しにあたっては、関係者が社内外の状況を見える形で把握し、それを持ち寄って進める。

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