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製造企業のデリバリー管理とSCM
第1章 デリバリー管理
1.3 デリバリー管理実施上の障害と全社的デリバリー管理
 (3)デリバリー管理に必要な活動とは

 日本企業で既存のデリバリー関連手法を実践する時の障害を、リーン生産とERPを例にして示しました。他の手法でも、様々な障害に直面します。代表的な障害は、次の表のようなものです。

    表1.1 デリバリー関連手法を実践する上での障害
課題      /     従来手法  ERPリーン生産BPR
対象 対象が特定業種・特定部門という思い込み    ○ 
方針 目的・方針が不明確  ○  
ツール 各プロセスをレベルアップするツールがない  ○  
新しいビジネスプロセスを実現するツールがない    ○
めざす姿 各プロセスの現状レベルを認識できていない    ○
ビジネスプロセスのめざす姿がない  ○  ○ 
ビジネスプロセスのめざす姿を描くとこに参考例がない    ○
現場抵抗 現場が変革に抵抗する  ○  ○

 デリバリー管理のレベルアップを推進するには、こうした障害を乗り越えなければなりません。まず対象とする部門は、一部だけでは不十分です。製造業ならば、生産・販売・開発などの全部門が対象です。また組織階層から見ると、担当者だけではなく、監督者・管理者・経営者の全階層が取り組むことが必要になります。経営者が取り組まなくては、全部門での実践は不可能です。

 目的・方針については、明確でなければなりません。企業活動では極めて当たり前のことです。しかしながら、ERPの例で見たように、ITなど新技術を導入したり、デリバリー管理のような新しい概念を取り入れたりする時には、目的・方針が不明確になりがちです。何がビジネスを阻害する要因になっているか、新技術や新しい概念がそれを改善するのかを、よく考える必要があります。目的・方針を明確にするだけでなく、その達成度合いを把握してフォローすることも必要であることは言うまでもありません。

 目的・方針を達成するには、キーとなる業務プロセスをレベルアップすることが必要になってきます。個別の業務プロセスのレベルが低いままで、ビジネスプロセスを変更しても、個別のプロセスが目的の遂行を阻害します。したがって各業務プロセスをレベルアップするためのツールが必要になります。

 しかしながら、個別プロセスがレベルアップするだけでは不十分です。目的・方針に沿ってビジネスプロセスを変更する必要があります。それには、まずビジネスプロセスの現状の姿を関係者で認識し、新しいビジネスプロセスの設計図を描く活動が必須です。対象は全組織・全階層ですから、ビジネスプロセスの設計活動には広範囲の知識が要求されます。一定規模以上の企業では、ひとりでは設計図を描けません。関係者の協同作業となります。チームでの現状認識・設計作業が必要です。

 新しい目的に沿って、設計したビジネスプロセスを実現するには、関係者の抵抗をなくす必要があります。例えば在庫削減が目的ならば、その目的に沿って評価指標を変えたり、新たに設定する必要があります。その評価指標を部門や個人の目標設定に使います。生まれつき「在庫削減に抵抗がある」という人は希でしょう。在庫削減が、部門や個人の目標に設定されれば、関係者の抵抗はなくなります。また今まで在庫削減が企業活動の目的のひとつになっていなかったならば、目的自体を明確化するためにも評価指標の設定が必要でしょう。

 以上をまとめると、次のようになります。既存のデリバリー関連手法を実践する上での課題をふまえ、総合的にデリバリー管理を推進するには、以下のような要件を満たすこと必要なのです。
 ・全社の業務プロセスと経営トップを含む全階層をカバーすること
 ・目的・方針を明確にし、その実現をフォローアップする活動を含むこと
 ・各業務プロセスをレベルアップし、新しいビジネスプロセスを
  実現するツールを含むこと
 ・関係者が現状のプロセスのレベルを認識し、
  新しいビジネスプロセスを描く活動を含むこと
 ・評価指標を変え、現場の抵抗感をなくすこと

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