納期半減の生産清流化

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製造企業のデリバリー管理とSCM
第1章 デリバリー管理
1.8 全社的デリバリー管理 製品(流通)在庫削減段階
 (2)成果を誘導する評価制度

 TDMは全社運動であることから、全員が何らかの形で進捗結果を共有しながら改善を進めていける評価制度が必要になります。そのポイントを示します。

@評価制度のポイント1:評価尺度の選定
 TDMでは、各ステップで代表的な評価指標を示していますが、それぞれのステップでの代表的または、最上位に位置する指標を示しているに過ぎません。各指標を向上させようとした場合、これらを達成するために、改善活動で分析とプロセス改善を行います。そこには、ブレークダウンされた施策に対して個々に管理指標が必要になります。

 例えば、仕入れ材料の在庫回転率を向上させる場合、そのための施策としては、外注からの納期遅延や数量過不足、ロットアウトをなくす、あるいは自社の生産が生産計画通りできるように工程を安定化させることが必要になります。つまり、各施策の管理指標としては、ロットアウト率、納入率、外注の同量率、生産の計画同期率などが適切な指標となるわけです。

 したがって、各施策に対して「在庫回転率」という指標を設定することは望ましくありません。それは、各施策の活動が評価できなくなることになり、さらには、やる気の問題にも発展してくることが予想できます。「在庫回転率」はあくまで最上位に位置する評価指標であり、施策全体でのの総合評価指標になります。

 各会社毎に、TDMの展開における個々の施策は違うので、ここでは、あらゆる場合を想定して評価指標を提示することはできません。しかし「施策毎に指標を設定する」のが鉄則と言えます。

A評価制度のポイント2:施策の裏付けのある目標値を設定
 目標値は在庫分析などをきちんと行ない、施策に裏打ちされたレベルにすることが重要です。あまりにもかけ離れた目標は改善意欲を殺いでしまいます。導入初期には意図的に達成できる目標値を設定し自信を持たせることも重要でしょうし、適切な分析の結果やむを得ない場合は目標を修正することも必要でしょう。

B評価制度のポイント3:目標値の展開
 TDMは全社運動である以上、全社の目標値を各部門、各課、各係へと末端まで展開する必要があります。その目標値に向かって改善活動を実行します。ここで注意しなければいけないのは、方針管理に慣れていない企業ではよく各部門間の目標の整合性がとれなくなるケースがあることです。これは、目標展開の方法が、指標の向上率を相対値で表現した場合と絶対値で表現した場合で違ってくることに起因することが多いようです。

 全社目標レベルでは、各部門の状態が詳しくわからないため、相対値で30%UPなどの表現をすることがあります。しかし年々活動を続けてくると職場感でのバラツキが発生してくるため、相対値で目標を示すと同じ30%の意味合いが違ってくるので、目標展開に無理が出てきます。また相対値の場合、そのままの値を部門目標にすることもできるため、相対値で目標を設定したくなります。厳密には相対値の目標であっても、適切な目標値を設定をすることが重要であるので、部門間で調整することが必要です。

 逆に、目標値を絶対値目標である全社削減金額100百万円と示された場合を考えてみます。この場合、部門毎にいくらを分担するかという話になり、必然的に部門ごとの分担を協議する必要がでてきます。その結果、設定した目標は各部門の事情を前提にした、適正なものとすることができます。すり合わせの結果、全社目標を達成できる場合もあれば、達成できそうもない場合もあります。

 しかしながら、施策の裏打ちのないできない全社目標を掲げても達成することは希です。検討の結果、全社目標を見直すことが重要です。このようなことをふまえると、目標値の展開においては、絶対値指標を目標値として設定し展開していくことをお勧めします。

C評価制度のポイント4:目で見る管理の推進
 目で見る管理については、2章で、3つの目的のうち、ふたつを解説しました。ここでは、第3の目的である「誰もが成果も目で見えることで、意識向上、やる気の創出につなげる」について解説します。

 自職場に割り当てられた目標値に対して、リアルタイムにまたは日々に実績が目で見えるようにグラフの掲示などを行うと、活動の導入段階では、末端の従業員まで、改善すべき指標を認識させることに役立ちます。管理監督者が、たまに口頭で、「仕掛りはどうなってる?」などと声をかけるよりも数倍効果があります。また、経営目標から展開された各職場の指標ですから、改善効果が目で見えてわかることにより、社員一人ひとりが経営への参画意識が出てくることと、成果を実感することで、さらにがんばろうという意識も出てくることになります。

 これが、意識の向上、やる気の創出につながるのです。こういった社員一人ひとりの意識変革がなによりも活動を推進させていく原動力になることは言うまでありません。

D評価制度のポイント5:評価し誉める
 全社運動展開上でマンネリ化を防止する施策のひとつに、表彰制度を挙げましたが、成果が出たら誉めることは全社運動に限らず必要なことです。社長表彰、部門長表彰など各企業によって制度に違いはありますが、それぞれ評価委員会を設置し評価することがまた次のステップへの活力になります。また、この表彰は当然業績向上にもつながる活動ですから、人事評価制度にもリンクさせていくことも重要です。

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