納期半減の生産清流化

業務と組織の変革で、しなやかな企業体質を創ります。

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2006/12/24 原価管理の課題5:無人運転
 原価管理を実践する場合の課題は多い。個別製品の実績原価を把握する場合、製造設備の無人運転が問題になることがある。完全に無人運転ならばいいのだが、有人運転と無人運転が混在する場合に問題が発生する。例えば夜間だけ無人運転する場合や昼休みだけ無人運転する場合などである。
 人がかかった時間と機械にかけた時間を別個に測定・記録しなければならない。無人加工が終わったときに自動停止する場合には、誰が時間を記録するのかが問題である。チャージレートも人と機械のふたつを設定しなければならない。無人運転がある場合の原価を算出しようとすると、意外に困難なのだ。

2006/12/17 原価管理の課題4:数量の把握
 原価管理を実践する場合の課題は多い。個別製品の実績原価を把握する場合には、作業時間の測定・記録が必要である。これが正しくできたとしても、次に問題となるのは、数量の把握である。1個2個と数えられる製品は良い。しかし大量生産で毎分何10個、何100個と自動加工するものは簡単ではない。自動計数したとしてもカウントミスがつきまとう。
 良品数はカウントできても不良数には誤差があるという場合も多い。素材の場合はもっとやっかいである。型材、板材の歩留を正確に把握するのは簡単ではない。長尺のロール材などは最初の長さが公称どおりであるかもわからない。素材が粉体、流体、気体の場合は、さらに難しい。基本的な計数・計量方法が確立していないと原価の誤差が大きくなる。

2006/12/10 原価管理の課題3:作業時間の記録
 原価管理を実践する場合の課題は多い。個別製品の実績原価を把握する場合には、作業時間の測定・記録が必要である。作業時間の測定が的確にできても、その記録にも技術的な問題がつきまとう。
 時間を記録する最も単純な方法は、帳票に手書きで記入するものである。原価管理にはコンピュータを使うことが殆どである。したがって、いったん手書きした結果を、キーボードでコンピュータに入力する作業が必須である。作業場所にパソコンやハンディターミナルを置いて、作業実績を直接入力する方法もある。この場合にも、対象製品や作業内容の入力が必要である。音声や画像を使う方法も考えられるが、実用化しているケースは殆どない。

2006/12/2 原価管理の課題2:作業時間の測定
 原価管理を実践する場合の課題は多い。個別製品の実績原価を把握する場合には、作業時間の測定・記録が必要である。経営者がその重要性を認識して実践することが基本であるが、実際には技術的な問題も多い。
 課題のひとつには、時間計測の方法がある。時計を見て時間を知るのが最も単純であるが、「見忘れる」という問題がつきまとう。時計を見るという動作を作業の中に組み込まないと、つい忘れてしまう。あとから「この位だろう」という推定時間を記録することになる。  実績記録には、パソコンやハンディターミナルを使う場合がある。これらには時計が内臓されているので時間が測定できそうである。しかし作業の開始終了と同期して操作する方法にしないと正確な時間を測定できない。

2006/11/19 原価管理の課題1:経営者の考え方
 今週、仲間と原価管理に関するセミナーを開催した。そこで改めて思ったのは原価管理を実践する場合の課題の多さである。一般的に原価管理の課題は多い。だが個別製品の実績原価を把握するだけでも、できていない企業が多い。その原因のひとつが時間測定である。製造直接部門の経費を配賦するのに、作業時間をもとにすることが多い。その作業時間の測定・記録がうまくできていない。
 その要因のひとつは、経営者の考え方である。時間を測定して記録するには手間がかかる。だが「時は金なり」である。入金や出金の伝票と同じように、時間を使った場合に伝票を起票すべきである。「決算書に直結しないからやらない」「大変だからやらない」というのは経営者の考え方を反映している。こうした企業では、在庫の社内入出庫に関してもいい加減な場合が多い。すべては経営者の考え方に起因する。

2006/11/12 企業の規模とマネジメントシステム2
 企業のマネジメントを体系的にやろうとするとマネジメントシステムが必要となる。マネジメントシステムは、ルールや手順の明文化と責任権限の明確化を包含する。企業規模に対してシステム化されないで最後まで残るのは、一般的に資金管理と労務管理である。
 このうち労務管理のほうが優先度が高い場合が多いにもかかららず、権限委譲とシステム化が進まないことが多い。労務管理は人が相手である。社長ひとりでは、細部までマネジメントできないはずである。しかしシステム化が進まない。「一人ひとりの人事権を握っていたい」という支配欲がからむからだろうか。

2006/11/5 企業の規模とマネジメントシステム
 企業のマネジメントを体系的にやろうとするとマネジメントシステムが必要となる。マネジメントシステムは、ルールや手順の明文化と責任権限の明確化を包含する。有名なのはISO化された品質マネジメントシステムと環境マネジメントシステムだが、職務権限規定や、就業規則・人事考課に関する規定、予算制度や管理会計制度などもマネジメントシステムの例だろう。
 マネジメントシステムは、どんな企業にも効果があるわけではない。2〜3人の家族経営の企業では、手間の割りに効果が少ない。効果は企業組織の人数と権限委譲の進行度合いに左右される。日常業務の遂行は、10名以下の企業でも、権限委譲が進む。社長は作業の細部までいちいちチェックできなくなり、マネジメントシステムが必要となってくる。だが10名程度の規模では、金の管理や人事考課などは社長以外やらないことが多い。その場合にはマネジメントシステムは必要ない。規模と業務によって順次マネジメントシステムが必要となってくるが、概ね50名から100名を超える企業では、金の管理や人事考課を含めて権限委譲を進めたほうが、業務の速度と品質は上がる。当然マネジメントシステムも必要となってくる。

2006/10/28 農産物利用の事業リスク
 このところ、農産物を使う事業の計画を見る機会が多かった。食品製造や飲食店などである。「契約農家から無農薬の作物を仕入れて...」「年間複数回作付けすることによって食材を安定的に確保し...」といった計画が多い。
 だが、農産物を使う事業には特有のリスクが伴う。天候が最大の原因であろう。契約農家が常に安定した量と品質の食材を提供できるとは限らない。また、品種改良の収穫量の改善には、何年もかかる。通常は年1回しか改善のチャンスがないからである。そのチャンスも天候によって左右される。水産品も同様であろう。こうしたリスクに対応するにはスケールを大きくする方法があるだろう。しかしスケールに頼れない中小企業ではどうしたら良いのだろうか。研究課題のひとつである。

2006/10/23 文化と商品
 最近、近所の豆腐店の経営者と仕事の話をした。新しい商品を開発してもなかなか売れないそうである。私は食材として豆腐に一番近いのはカマボコだと思っている。魚と大豆という原料の違いはあるが、タンパク質を固めた食材という点で似ている。さらに油で揚げたものもある。カマボコはさつま揚げになるし、豆腐は厚揚げや油揚げである。しかしカマボコのほうが使われる範囲が広い。例えば九州ではウドンにさつま揚げが乗っている。沖縄そばにもカマボコやさつま揚げが乗っている。豆腐陣営にはキツネウドンがあるが、どうもボリューム感に乏しい。ガンモドキのほうがボリュームがありそうだが、なぜか乗せない。
 商品を売るには、文化を提案して定着させなければならない場合がある。食材の場合は食文化の提案である。こうした商品を成功させるには、どうしたら良いのだろうか。研究の余地がありそうである。

2006/10/15 情報化時代と文化
 刺身の起源に興味があって調べてみた。食文化として確立したのは室町時代。大衆に広まったのは江戸時代らしい。武士の刀に通じる包丁の技術、首都の文化、新鮮な魚が最初に揃ったのが鎌倉なのだろう。最初に刺身と呼ばれたのは、相模湾の魚だったはずだ。一方、京都には鮮魚がなかった。大阪は刀に縁が薄かった。
 文化はもともと人が集まるところにしかできない。さらに情報化時代では、文化の基礎となる技術と資源も人に由来する。情報化時代に新たな文化を確立するには、ますます大都市が有利となる。

2006/10/8 事業の寿命
 米国タワーレコードが8月に破産申請した。2004年に破産申請しているから、これで2度目である。買い手が見つからないと46年の歴史に幕が引かれるという。音楽のダウンロードサービスだけでなく、ディスカウントショップでのCD販売、アマゾンのようなインターネットでのCD販売の流れに抗えなかった。
 事業の寿命は永遠ではない。衰退する時が必ず来る。そこにどう対応するかは、経営の大きな課題である。新商品や新事業の立ち上げに常に挑戦すること、撤退戦をうまく戦うことが必要である。だが事業に投入した資産や人が多く、組織に既存事業の成功体験が染み付いている場合には、簡単ではない。小さな変化・小さな実験を常に行うことが重要であろう。

2006/10/2 都市の人口密度
 情報化時代は、情報の発信源となるい人口の多い場所ほど優位になる可能性がある。都道府県の県庁所在地の人口を調べてみた。1平方キロあたりでは、東京23区が13,500人、大阪市11,300人である。このふたつが1万人超である。5,000人を超えるのが横浜市8,000人、那覇市7,900人、名古屋市6,500人、さいたま市5,400人の4つである。
 上位の都市は、城下町・港町といった共通性がありそうだ。さいたま市だけが例外であるが、東京23区とさいたま市は一体と考えたほうがよいかもしれない。那覇市は都道府県庁所在地のなかで最も面積が狭い。しかしその中に首里城と那覇港を持っている。これが人口密度に影響しているのだろうか。

2006/9/24 情報化時代と人口密度
 東京中心部では地価が上昇しているという。人口も増えている。ドーナツ化減少に歯止めがかかり、再び中心部集中が始まっている。情報化時代は、情報の発信源となる人間が多い場所ほど優位になる可能性がある。人口の絶対数もさることながら、人口密度が関係するのではないか。
 1平方キロあたりの人口密度は、東京23区が13,500人、横浜市8,000人、さいたま市5,400人だそうだ。地方都市でこれらに匹敵する場所はどこだろうか。少し調べてみたい。

2006/9/10 若手人材の育成
 中小企業で人材に関する課題を取材すると、求人の増加を背景にして若手人材の採用難を挙げる企業が多い。次に多いのが、若手人材の育成についてである。この点については、採用できている大企業でも同じ課題を抱えている。共通なのは、若手を指導できる中堅人材に問題を感じている点である。
 中堅人材がいても、忙しくて育成に手が回らない、あるいは育成の経験がないということである。その原因は、さらに上の世代が作った労働環境であろう。「最近の若者は...」「学校教育が...」と言う前にやるべきことはたくさんある。

2006/9/3 アースダイバーとロングテール
 2005年5月に発行されたアースダイバー(中沢新一著 講談社)を遅ればせながら読んだ。氏によると、ものごとの先端や地形の岬の部分は、人間に深い関心を抱かせ、心を妖しくざわめかせるのだそうだ。私はまたロングテールを連想してしまった。
 ロングテール論では、長い尻尾を丸ごと扱うことが利益につながると言われている。だが私は尻尾の先端こそ重要だと思っている。中沢氏の論を借りれば、先端には本質的に人間の深層心理をゆさぶるものが備わっているのだろう。中心よりも辺境や突端に心を動かす市場がある。

2006/8/27 ニッチとロングテール
 ニッチ市場は「隙間市場」と訳されるが、私は隙間ではなく市場の「突端」部にあると考えている。マス市場から連続する分布の突端にある。地図に例えると東京と名古屋の間の静岡がニッチなのではない。伊豆半島の下田や房総半島の館山がニッチである。
 最近聞かれるロングテール論では、長い尻尾を丸ごと扱うことが利益につながると言われている。だが私はロングテールの先端部分に注目している。これは私の定義によるニッチにあてはまる。車ならば尻尾の先端にあるのはフェラーリだ。そこにはヘッドの部分とは別種の世界がある。

2006/8/20 中小企業にとってのロングテール
 ビジネスの世界で「ロングテール」という言葉が使われるようになった。今までは、商品の売上上位20%が全体の80%を占めるというパレートの法則から、下位80%は軽視されてきた。しかしネットショップなどでは、下位80%が大きな収益源になるというものである。
 しかしロングテールは、すべての商品を扱える可能性のある大企業の論理である。資源の少ない中小企業はどうやっても一部の商品しか扱うことはできない。中小企業は先端に近いテールを扱うほど成功している。これが中小企業にとってのロングテールだろう。例えばフェラーリはトヨタからみれば中小企業だが、フェラーリ612とカローラでは利益率は大幅に違うことは容易に想像できる。

2006/8/13 素質と職業
 ある会社の社長から話を聞く機会があった。この社長さんは、人材育成に力を入れている。社員教育は充実している。しかし教育訓練だけではダメで、素質と教育訓練の両方が必要と言っていた。この会社では社員に適性がなく転職することになっても、教育訓練はどこかで役に立つと信じてやっているそうだ。
 どんな職業でもお金をもらう以上、プロの世界である。素質と教育訓練の両方が揃って一流となれるのだろう。社長さんは、「会社は面白いことをしに来る所」と考えていた。ニートになるのは適性のない仕事をやらせるからというのが持論である。私も同感である。だが適性を見極めるのは、実際にやってみないとわからない。スポーツや芸術の世界では、子どものころから実際に体験する機会がある。その他の職業でも子どもが体験できる場をもっと作らないといけないだろう。いま学校でやっている就労体験やインターンシップ制では不十分なことは明らかである。

2006/8/6 学生症候群の治療6
 納期短縮を阻害する要因のひとつに「学生症候群」がある。「仕事をぎりぎりにならないとやらない」あるいは「ぎりぎりで忙しくやるのが仕事だと思っている」という個人の行動特性である。学生症候群を治療するには、5つの定石を日常業務で実践することから始める。
 5つめは、「力量制約打破の定石」である。作業の中には時間をかけてもできないものがある。専門知識や知見が必要な高度な作業の場合、必要な力量がなければどんなに時間をかけてもできない。自分の力量を見極めること、中期的にはそれを向上することがプロの行動である。

2006/7/30 学生症候群の治療5
 納期短縮を阻害する要因のひとつに「学生症候群」がある。「仕事をぎりぎりにならないとやらない」あるいは「ぎりぎりで忙しくやるのが仕事だと思っている」という個人の行動特性である。学生症候群を治療するには、5つの定石を日常業務で実践することから始める。
 4つめは、「再利用の定石」である。繰り返し性のある作業は標準化して再利用すると時間短縮やミス低減ができる。イチロー選手もバッターボックスで構えるまでの手順を決めている。他の人のやり方や世間の標準を利用するのもよい。情報は新たに生み出すよりもコピーして再利用するほうが圧倒的に短時間となる。やる時期・順序も含めて定型化することが「再利用」である。

2006/7/23 学生症候群の治療4
 納期短縮を阻害する要因のひとつに「学生症候群」がある。「仕事をぎりぎりにならないとやらない」あるいは「ぎりぎりで忙しくやるのが仕事だと思っている」という個人の行動特性である。学生症候群を治療するには、5つの定石を日常業務で実践することから始める。
 3つめは、「雑用優先の定石」である。複数の作業がある場合には、細かい作業や雑用を先にこなす。時間のかかる作業は気になるが、それを先に着手すると他の作業や雑用を片付けるのが遅くなる。細かい作業や雑用は件数が多いので、遅れると督促などに対応するムダが増える。逆に雑用を先に片付けると大きな作業に意識を集中できる。雑用をこなしてこそ重要な仕事に取り組める。

2006/7/17 学生症候群の治療3
 納期短縮を阻害する要因のひとつに「学生症候群」がある。「仕事をぎりぎりにならないとやらない」あるいは「ぎりぎりで忙しくやるのが仕事だと思っている」という個人の行動特性である。学生症候群を治療するには、5つの定石を日常業務で実践することから始める。
 ふたつめは、「先延ばし厳禁の定石」である。準備できる作業を持っている時に、前倒しで準備しておく。ひとたび遅れが発生すると心的に余裕がなくなりミスが増える。また相手からの督促に対応するムダ時間も増える。仕事の段取りを重視するのがプロである。

2006/7/9 学生症候群の治療2
 納期短縮を阻害する要因のひとつに「学生症候群」がある。「仕事をぎりぎりにならないとやらない」あるいは「ぎりぎりで忙しくやるのが仕事だと思っている」という個人の行動特性である。学生症候群を治療するには、5つの定石を日常業務で実践することから始める。
 ひとつめは、「目標明示の定石」である。作業に取り掛かる前にその目標を明確にする。例えばどの部品を担当するのか、いつまでに実行するのか、誰に渡すのかなどを、作業指図書などで明確化する。仕事に目標を設定するのがプロの第一歩である。

2006/7/2 学生症候群の治療1
 納期短縮を阻害する要因のひとつに「学生症候群」がある。「仕事をぎりぎりにならないとやらない」あるいは「ぎりぎりで忙しくやるのが仕事だと思っている」という個人の行動特性である。例えば「今日は特急品がないから、この作業は明日にしよう」という気持ちである。しかし今日使える時間は翌日には持ち越せない。翌日特急品が来たら残業するか遅らせることになってしまう。
 学生症候群の根本原因は、プロ意識の欠如である。「日常の仕事が忙しいから改善活動ができません」という話をよく聞く。しかしこれなどはアマチュアの言い訳である。イチロー選手は毎日試合していても明日に向けた練習を怠らない。

2006/6/25 サッカーワールドカップ2
 ワールドカップの一次リーグが終わった。日本の敗退は個人の力不足と思う。また同時にお互いがカバーしあう特長も出ていなかった。結果としてみると決勝トーナメントに残ったチームは、欧州と南米の強豪国である。それ以外ではガーナとオーストラリアだけが残った。
 決勝トーナメントは、個人の力とチームの力、その両方が高いチームの争いである。16ヶ国の中でふたつの力が傑出したチームだけが残っていくのだろう。企業も同じピッチ上での競争なら個人力とチーム力の戦いなのだろう。

2006/6/11 サッカーワールドカップ
 ワールドカップが始まった。優勝候補のドイツとイングランドは順調な滑り出しをみせている。サッカーは野球に比べて意思決定が前線に権限委譲されている。そこが組織として興味深いところである。事業環境変化への適応力が重要な21世紀型の企業マネジメントにも参考になる点である。
 しかし国によって多少違いがあるようだ。選手の役割を流動的に変わる国と固定的な国がある。最も変幻自在に変わるのはブラジルであろう。攻撃主体のチームと堅守を特長とするチームもある。この辺の違いを見ていきたいと思う。企業マネジメントのヒントがありそうな気がしている。

2006/6/5 インサイダー取引
 村上ファンドの村上世彰氏の記者会見が行われた。ニッポン放送株に係るインサイダー取引疑惑を認める内容だった。ライブドアの粉飾決算同様、インサイダー取引も歯止めが難しい。
 インサイダー取引は、その名の通りインサイダー間の情報交換に基づく。それを制限することが便益につながる当事者はいない。一方、歯止めとなる外部の人間は、情報交換の事実を知るのは非常に困難である。情報の非対称性構造を持つ問題の発生を防止するには、しくみや組織よりも倫理ではないだろうか。

2006/5/28 21世紀型マネジメント3
 今日、ある人から日産の舘岡康雄氏の著書「利他性の経済学」の話を聞いた。その本では「企業の運営はリザルトパラダイムからプロセスパラダイムに変わる」ということである。詳細は紹介できないが、2つのパラダイムは次のようなキーワードで特徴づけられる。
<リザルトパラダイム>
  管理・コントロール・アドミンストレーション・ティーチング・させる/させられる
<プロセスパラダイム>
  支援・サポート・コラボレーション・コーチング・してもらえる/してあげる
 ここにも21世紀型のマネジメントのヒントがありそうだ。

2006/5/21 21世紀型マネジメント2
 先日ある人から「企業間のサプライチェーン・マネジメントにはどう取り組むの?」と聞かれた。私は「サプライチェーンはマネジメントの対象ではありません」と答えた。企業間にまたがる対象に対しては、PDCAというマネジメントサイクルがどうもうまく適用できないと思っている。他社との協働に関して、自社内のマネジメントはできる。だがトヨタやウオルマート以外は他社のマネジメントなどできないのではないか。
 だが、他社との協働は21世紀企業の大きな課題である。ではどうするのか。PDCAに代わるマネジメントの枠組みが必要だろう。答えはまだないが、まず仮説が要る。

2006/5/14 21世紀型マネジメント
 企業の経営マネジメントは個別業務・個別資源を対象としたものから、業務プロセス全体や資源全体を対象にしたものに変わってきた。前者が19世紀型とすると後者は20世紀型だろうか。しかしどちらも業務や資源という企業内の要素に着目していることに変わりない。
 21世紀も6年目になり、そろそろ次の展開が必要かと思いはじめた。20世紀型マネジメントは、企業という固定的なプロセスと資源の塊に顧客やモノが通過するという捉え方だった。21世紀型マネジメントは、これが逆転するのではないかと思っている。顧客や商品に視点を固定し、企業の活動はその視界を通過するものという捉え方である。言ってみればマネジメント地動説だろうか。

2006/5/7 粉飾決算の歯止め
 ホリエモンは保釈されたがライブドア問題の解明はこれからである。近く日本版SOX法の制定が予定されているが、粉飾決算の歯止めになるのだろうか。私は日常業務のしくみよりも、社内外の組織や人の倫理が問題だと思っている。
 組織的な問題としては、粉飾決算に歯止めをかける人がいないということがある。黒字に粉飾した場合、社内の人は歯止めにならない。会社からお金をもらっている会計士も期待できない。金融機関の営業担当者・税務署員・株主も黒字歓迎である。歯止めになりそうなのは金融機関の審査担当者や警察だけだが、彼らには実態がわからない。こうした組織構造の問題への対策が必要だろう。

2006/4/30 納期短縮の4類型
 「納期短縮」には4種類ある。「納期遵守型」「早期着手型」「余力拡大型」「工期短縮型」である。これまで4種類にわけて論じてきたが、現実の会社では複合型の問題であることが多い。
 製造ラインや工場が複数ある場合には、それぞれ別種類ということもある。製造部門と開発部門で違うことも多い。複合型の場合には、何と何が複合しているかを見極め、ひとつひとつ重点主義で解決していることが肝要である。

2006/4/23 工期短縮型の清流化
 「納期短縮」の内容はひとつではない。4種類ある。「納期遵守型」「早期着手型」「余力拡大型」「工期短縮型」である。種類によって対策の力点は変わってくる。
 「工期短縮型」は、 工期短縮型は、着手から納入までのリードタイムが長い。受注後に製造を着手すると顧客の要望納期に納入が間に合わない。これを解決するのが主眼となる。工期を短縮するには、モノと情報の流速を上げることが必要である。その原則は3D化である。作業の同期化・同量化・同時化することが基本である。3D化はひとつの作業だけを対象にしていては進まない。前後の作業との関係を見ながら複数職場で取り組むことが必要となる。

2006/4/16 余力拡大型の清流化
 「納期短縮」の内容はひとつではない。4種類ある。「納期遵守型」「早期着手型」「余力拡大型」「工期短縮型」である。種類によって対策の力点は変わってくる。
 「余力拡大型」は、受注量が多く、納入量が追いつかない。時間とともに要望納期に対する遵守率が低下し、受注残が増加する。これを解決するのが主眼となる。最も余力のない作業に集中して対策する。しかしひとつの対策で済むことは稀である。作業の良品率アップ、単位時間あたりの処理量アップ、稼働率アップ、勤務時間延長など、複数の対策を積み重ねて余力を拡大する。

2006/4/9 早期着手型の清流化
 「納期短縮」の内容はひとつではない。4種類ある。「納期遵守型」「早期着手型」「余力拡大型」「工期短縮型」である。種類によって対策の力点は変わってくる。
 「早期着手型」は、特急品の遅れが多発する。それを改善するのが主眼となる。このタイプは、受注生産で特急品や特注品の割合が10%以上の工場で見受けられることが多い。製造着手から納入までのリードタイムは短いにもかかわらず、特急品が来た場合に遅れる。特急品に対する余力確保が重要である。残業で余力を確保するのではなく通常品を前倒しすることによって、期間で余力を持つ。「今日は特急品がないから仕事を明日に延ばそう」という気持ちを排除することが重要である。

2006/4/1 納期遵守型の清流化
 「納期短縮」の内容はひとつではない。4種類ある。「納期遵守型」「早期着手型」「余力拡大型」「工期短縮型」である。種類によって対策の力点は変わってくる。
 「納期遵守型」は、納期遵守型は慢性的に納期遵守率が低い。この状態を改善するのが主眼となる。特急品が来た場合の製造リードタイムは短い。それにもかかわらず、回答納期達成率が低い状態が続いている場合である。改善方向は、一時的に残業などで処理量を上げるという単純なものである。だが、このタイプでは、それが簡単に進まない。一時的に処理量を上げて納期遅れを解消する必要性を感じていないためである。まず関係者の意識改革が必要である。作業の期限を明確にすること、それを各所で着実に実施することが重点である。

2006/3/25 清流化に取り組む前に2
 「生販開の清流化」は、モノや情報が停滞せずに業務の流速を早めることである。清流化に取り組む前にやるべきことがある。清流化とは平たくいえば納期短縮である。ところが「納期短縮」の内容はひとつではない。これを見極めることが必要である。
 大別すると4種類ある。「納期遵守型」「早期着手型」「余力拡大型」「工期短縮型」である。種類によって対策の力点は変わってくる。4種類あるのだがどれも「納期短縮」と呼ばれている。実際には複合している場合もあるが、どの種類に近いかを知って取り組むと効果が上がる。

2006/3/12 清流化に取り組む前に1
 「生販開の清流化」は、モノや情報が停滞せずに業務の流速を早めることである。清流化に取り組む前にやるべきことがある。清流化とは平たくいえば納期短縮である。まず納期の状態を把握することが必要である。
 当たり前のことであるが、意外に自社の実態が把握されていないことが多い。「わが社は多品種・少量・短納期で」という経営者は多い。だが「月間の受注件数は何件ですか?」「受注から出荷までの平均日数は何日ですか?」「納期遵守率は何パーセントですか?」という質問に答えられる人は少ない。まずこれを把握することが必要である。

2006/3/5 清流化の着眼点8
 「生販開の清流化」とは、モノや情報が停滞しない状態を作ることである。最初の段階では業務の工程を定義する。次にモノや情報が停滞している滞留工程を探す。厳密には前後工程の能率や良品率を数値で把握するが、滞留工程は目で見てわかることが多い。
 特殊な例として保管工程が滞留の原因となっている場合がある。これは見てもわかりにくい。ある工場では、前後工程の加工能力を増やしたら全体の生産量が低下した。よく調べてみると、その工場では、前工程の完成品置場と後工程の完成品置場を共用していた。そのため加工能力を上げると完成品置場が限界を超えて一種のデッドロックを起こしていることが判明した。

2006/2/25 清流化の着眼点7
 「生販開の清流化」とは、モノや情報が停滞しない状態を作ることである。最初の段階では業務の工程を定義する。次にモノや情報が停滞している滞留工程を探す。厳密には前後工程の能率や良品率を数値で把握するが、滞留工程は目で見てわかることが多い。
 製造では、資材の特性によって滞留が発生することがある。半導体など調達リードタイムの長い資材は滞留する。また農産物や自然物などを原料とする場合、それが滞留する場合が多い。調達量が不安定なことによる滞留が発生する。また質が不安定なために複数のロットを買ってブレンドする場合にも、端数の滞留が発生する。また、製造工程で副産物ができる場合も滞留の原因となる。マヨネーズ製造における卵白、ビール製造におけるドライアイスなどである。また副産物を原料に還流させる場合には、その発生量とブレンド量のアンバランスから滞留が発生する。

2006/2/18 清流化の着眼点6
 「生販開の清流化」とは、モノや情報が停滞しない状態を作ることである。最初の段階では業務の工程を定義する。次にモノや情報が停滞している滞留工程を探す。厳密には前後工程の能率や良品率を数値で把握するが、滞留工程は目で見てわかることが多い。
 製造では、暗室・高熱・高湿度・有機溶剤が滞留を作ることがある。これらは分散したくないために地理的に集中させることが多い。そこで分岐・合流が伴う。さらに部屋を隔離することが多ので、運搬の頻度が少なくなる。この2つの原因で滞留工程になる。

2006/2/11 清流化の着眼点5
 「生販開の清流化」とは、モノや情報が停滞しない状態を作ることである。最初の段階では業務の工程を定義する。次にモノや情報が停滞している滞留工程を探す。厳密には前後工程の能率や良品率を数値で把握するが、滞留工程は目で見てわかることが多い。
 製造の加工工程では、バッチ処理以外にも滞留工程になる所がある。加工や組立てを大型設備でやる場合である。大型設備は処理能力が大きいので、そこを中心に多数の前後工程を持つ。分岐・合流が伴うのだ。また多数のロットを処理するので段取替回数が多い。1回の段取替え時間も長くなりがちである。加工は速いので相対的に段取替の停止時間の比率が多くなる。意外に処理能力が上がらないため、それも滞留の原因となる。設備が高価なので24時間運転となる。そのために需要ピークに対して前倒し生産することも滞留を作り出す。
 特に樹脂の射出成形や、線材・シート材などの成形装置などは要注意である。これらはエネルギー消費が大きい。できるだけ連続運転しようとするために滞留が発生しやすい。

2006/2/5 清流化の着眼点4
 「生販開の清流化」とは、モノや情報が停滞しない状態を作ることである。最初の段階では業務の工程を定義する。次にモノや情報が停滞している滞留工程を探す。厳密には前後工程の能率や良品率を数値で把握するが、滞留工程は目で見てわかることが多い。
 加工の種類別に見ると、バッチ処理する所が滞留工程になる場合が多い。代表なのは釜である。化学工業や食品工業で釜の中で反応や調合する場合、そこが滞留工程の候補である。バッチ処理の装置は、大きければ大きいほど価格対性能比が高くなる。大きいと入れ物は高価格になるが、制御装置など付帯設備は小さい場合と同じだからである。しかし大きな釜では、処理量に達するまでの滞留や、洗浄や段取替時間の間の滞留が長くなる。
 熱処理、乾燥、焼結、蒸着などもバッチ型の装置で行われることが多い。これも滞留工程の候補である。

2006/1/29 清流化の着眼点3
 「生販開の清流化」とは、モノや情報が停滞しない状態を作ることである。最初の段階では業務の工程を定義する。次にモノや情報が停滞している滞留工程を探す。厳密には前後工程の能率や良品率を数値で把握するが、滞留工程は目で見てわかることが多い。
 設計や事務などの情報を扱う業務でも、生産と同様に「分岐」「合流」する工程が滞留工程になることが多い。作業や意思決定が一人に集中している所が、これに当てはまる。複数人が作成した文書を編集してひとつにまとめる作業や、管理者から複数の人へ指示を出す場合である。会議も「分岐」「合流」する工程である。複数の情報や人が合流して、その結果が後の複数の作業に影響を与える。一人集中と会議が情報の滞留が発生しやすい場所である。

2006/1/21 清流化の着眼点2
 「生販開の清流化」とは、モノや情報が停滞しない状態を作ることである。最初の段階では業務の工程を定義する。次にモノや情報が停滞している滞留工程を探す。厳密には前後工程の能率や良品率を数値で把握するが、滞留工程は目で見てわかることが多い。
 生産では、「分岐」「合流」する工程が滞留工程になることが多い。「分岐」には2つの意味がある。ひとつのモノを複数のモノへ分解/切断する場合と、ひとつの工程から複数の後工程へ送る場合である。例えばひとつの素材を切断し、複数の工程で送る場合、二重の意味で「分岐」が発生する。「合流」にも2つの意味がある。複数のモノをひとつのモノへ組立てる場合と、複数の前工程からひとつの工程が受け取る場合である。いずれにしてもロットやタイミングの不整合による滞留が発生しやすい場所である。

2006/1/15 清流化の着眼点1
 「生販開の清流化」とは、モノや情報が停滞しない状態を作ることである。最初の段階では業務の工程を定義する。次にモノや情報が停滞している滞留工程を探す。厳密には前後工程の能率や良品率を数値で把握するが、滞留工程は目で見てわかることが多い。
 生産では、着手前の仕掛が多い工程は滞留工程である。また、着手中の仕掛であっても、作業台などの上に今やっていないモノが多くある工程は、滞留工程となっていることがある。こうした工程は効率が悪い。取り置き、移動、再配置、人の移動など付帯作業が多くなるからである。

2006/1/8 セル生産4
 セル生産に向かないのは少量あるいは大型の製品である。一品生産の特殊部品は少量で小型の製品である。これはセル生産よりも、工程毎に配置したジョブショップ生産が向いている。
 自動車など大量で大型の製品は、ライン生産のほうがよい。航空機など少量で大型の製品は、1箇所で複数の作業者が取りかかるワークショップ生産が向いている。セル生産は万能ではない。製品の特性によって使い分けることが必要である。

2006/1/3 セル生産3
 セル生産が効果を発揮するには、対象製品がある条件にあてはまっている必要がある。それは、対象製品の大きさと生産量である。セル生産が効果を発揮するのは、小型で大量の製品である。具体的には家電・パソコンなどだ。
 セル生産では、部品の供給ポイントが多くなる。10個の部品を組立てる場合、10箇所のセルがあれば部品を100ポイントに供給しなければならない。大型の製品では、部品の供給ポイントが占める面積が広くなり、供給作業の手間がかかりすぎる。またセル生産は、継続性の低い少量製品にも向かない。作業者が習熟する時間がかかるため、3日間製造したら終わりという製品では習熟ロスが大きくなる。またセル数が少なくなるため競争意識も働かない。

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